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Publié par Patrick Granet

Pascal, Jérémy et Marie sont respectivement informaticien à Auchan, préparateur de commandes et chargée de l'accueil du public à Chronodrive. Trois parcours croisés, trois métiers différents, mais une même peur au travail, la leur ou celle de leurs collègues. Apparaissant sous des formes les plus banales, ce sentiment devient envahissant, et finit par devenir inacceptable.

Pascal1 est resté 24 ans dans l’entreprise Auchan, jusqu’à son départ en 2014, en homme pressé - mais surtout blessé – d’en finir. Au moment de son arrivée comme gestionnaire d’entrepôt à Lesquin en 1990, l’entreprise n’est pas encore l’empire de la grande distribution d’aujourd’hui, et la famille Mulliez n’est pas encore couronnée « première famille de France »2. Au début de sa carrière, Pascal travaille, exécute, réalise ce qu’il a à faire, et « c’est le pied ! », dit-il. Mais en 2000, son bureau est transféré à Euralille. L’atmosphère de ces bâtiments apporte avec elle d’autres changements, à commencer par les évaluations permanentes.

La révolution managériale : éloge de l’autocritique du travailleur

« Points du matin », « entretiens d’activité », et autres « points annuels ». Ces « débriefings » personnalisés se transforment en jugements de sa manière d’être et plus seulement de ses savoir-faire. Alors que la conscience professionnelle, voire l’amour du métier, sont déjà des motifs d’implication profonde dans l’activité, « faire » ne suffit plus : il faut « être ». À Auchan, le sens de son travail commence à échapper à Pascal, les motifs de ses « mauvaises évaluations » lui sont inconnus : il ne comprend plus ce qu’il doit faire, sur quelle base il est évalué. Cela l’embarque dans un mélange de surprise et d’incompréhension d’abord, d’injustice ensuite, face aux sanctions et signes de mépris distillés à petite dose quotidienne par ses « n+1 » ou « n+2 »3.

Pas de « grands événements », dit-il, mais de « petits détails, petites mesquineries, petits mots méchants. Et là, tu commences à avoir peur, d’abord la peur de perdre ton salaire. Puis y’a parfois des gens qui disparaissent: dépression, suicide, ou licenciements… et tu ne sais plus ce que tu dois faire, vis-à-vis de ton employeur ».

La trajectoire de Pascal est symptomatique d’un changement puissant légué par le Medef. En 1999, celui-ci met en place une « révolution managériale », selon son président Ernest-Antoine Seillière. Cette nouvelle ligne consiste à évaluer au sein de l’entreprise les « compétences relationnelles » des salariés, c’est-à-dire la manière dont chacun exerce son « autonomie » et sa « responsabilité ». La porte est ouverte au « savoir-être », et la grande mode devient celle de j(a)uger le travailleur tout entier, censé être « engagé » dans et pour l’entreprise. Ce dernier ne doit plus seulement mettre correctement en œuvre les tâches dont relève son métier, il est aussi responsable des résultats face au marché, au client, au prestataire4. L'emploi au petit bonheur des évaluations...

Culture d’entreprise et individualisation des problèmes

L’entreprise Chronodrive5Faites vos courses en lignes (sic) et venez les retirer au drive ») est bien entrée dans cette nouvelle ère du management. Jérémy et Marie ont pu l'expérimenter, respectivement de 2009 à 2015, et de 2012 à 2014. Chronodrive fait par exemple disparaître de son site web le mot « employé » : on n’y trouve plus que des « collaborateurs ambitieux, motivés, professionnels et heureux de participer à cette aventure »6. Et l’avancement est la médaille que fait miroiter Chronodrive à ces derniers. Mais celle-ci est bien souvent en chocolat, puisque l’espoir d’une promotion consiste par exemple en l’attribution d’une fonction de « préparateur coordinateur » : remplir des tâches de responsable tout en gardant le salaire de préparateur. Si l’employé a donné satisfaction, c’est seulement au bout de neuf mois d’essai qu’il se verra attribuer une augmentation mirobolante de… 30 euros brut par mois ! Subterfuge sournois pour éviter l’embauche de responsables... Motiver les salariés passe donc par une carotte qui relève du quasi-mirage.

Le point commun de ces techniques de management est la domestication du salarié, son « engagement », son « implication » et sa « responsabilité » dans l’entreprise. Mais les revers sont puissants : en faisant leur la culture d’entreprise, les salariés engagent leur intimité émotionnelle et psychologique… terreau idéal pour individualiser les problèmes.

On trouve même des « compétences émotionnelles » dans certains programmes de formation proposés par Auchan à ses salariés7. Mais l’usage de l’intimité psychique et émotionnelle ne vaut que dans le sens de la productivité. Dans les autres cas, on peut toujours chercher en vain un peu d’humanité. Un jour, au cours d’une session de travail, Jérémy se met à pleurer et ne peut faire autrement qu’interrompre ses tâches. Il évoque, ému, le violent rappel à l’ordre de son responsable : « Jérémy, je ne sais pas ce qu’il se passe dans ta vie et j’en ai strictement rien à foutre ! Hier, tu nous as mis dans la merde ». Pascal a quant à lui été invectivé, suite au décès de son père, par l’un de ses chefs qui a lui déclaré n’avoir pas « apprécié la façon dont il a annoncé ce décès » à sa hiérarchie. Ce management singularise ainsi la relation au travail et à l’emploi : il n’existe plus de problème organisationnel ou de conditions de travail, mais une personne qui pose problème sur un plan « relationnel » ou « psychologique ». Chacun est potentiellement sur la sellette, puisque la manière d’être est susceptible de donner prise à de multiples rappels à l’ordre, autant d’incitations à un auto-contrôle permanent, mais ne pouvant prémunir des foudres de la sanction.

Les mille et un visages de la peur

Perdre son travail et le salaire qui va avec, ou tomber malade et voir ses journées de carence entamer son revenu sont des sources de peur. Mais tout.es évoquent aussi l'appréhension d’une sanction plus diffuse, celle d’avoir des conditions de vie et de travail dégradées. Jérémy a été ouvertement menacé de procès en diffamation pour avoir annoncé qu’il pouvait faire part de son témoignage d’employé à Chronodrive. Parce qu’il informe plusieurs de ses collègues de leurs droits au sein de l’entreprise, Jérémy se voit reprocher son attitude. Qualifié de « mauvaise graine » et de « nuisible », il est mis à l’écart : les cadres de Chronodrive informent même ses collègues qu’il serait préférable, pour leur propre avancement, de ne plus lui parler sur les lieux de travail, mais aussi d’éviter de le voir et de sympathiser avec lui lors de soirées entre collègues. Il ne fait pas bon parler droit du travail chez Chronodrive.

La plupart du temps, les sanctions sont informelles et difficiles à dénoncer8 : ordres irréalisables, emplois du temps pourris et modifiés en dernière minute, horaires difficiles la nuit ou très tôt le matin, dates de congés imposées, mise au placard ou à l’« isolement ». Il y a aussi la crainte de la hiérarchie, celle de perdre l’estime de soi ou la peur du déclassement. Par exemple, alors que rien ne les y oblige contractuellement, beaucoup des collègues de Jérémy et Marie parcourent au pas de course – au lieu de marcher – les allées de Chronodrive pour « rester dans les temps » et ne pas faire partie du tableau « top et flop » du jour. Ces méthodes dignes du bonnet d’âne consistent à faire figurer quotidiennement et au vu de tous, sur un podium schématisé, les trois « meilleurs » et les trois « moins bons » préparateurs de commande, jugés à l’aune de leur productivité9. Pourtant, faire partie des « top » ne donne droit à rien : ni prime, ni temps de pause supplémentaire qui viendraient étoffer les maigres 18 minutes octroyées par journée de six heures de travail (pause repas comprise), ni raccourcissement des quelques 17 km de marche quotidienne à effectuer pour remplir les chariots de commande (selon l’estimation de Jérémy). Il y a aussi la peur de se mettre en colère et de passer « pour un fou » ou un « hystérique ». Ainsi, Jérémy, s’il n’a pas renoncé à discuter de conditions de travail avec ses collègues, a en revanche la boule au ventre chaque matin lorsqu’il se demande quel conflit le guette dans la journée à venir. Marie dit avoir davantage échappé à ces sentiments de peur parce qu’elle serait restée « discrète » et aurait fait « profil bas ».

Collectiviser les peurs et renverser la vapeur

Se mobiliser collectivement n'est pas simple : Comités d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT, composé notamment de représentants du personnel) présidés par des cadres proches de Mulliez, syndicats peu mobilisés – en particulier au début des années 2000 – sur les questions de santé mentale au travail10, avancements proposés aux syndiqués jugés trop virulents… Si les syndicats sont une ressource pour les travailleurs, ce n’est pas vraiment en eux que Pascal et Jérémy ont trouvé des appuis. Pour Jérémy et Marie, se faire virer semble être la voie du salut. Suite au refus de Chronodrive de signer une rupture conventionnelle, ils négocient un abandon de poste en acceptant de perdre un mois de salaire et en ne pointant pas au travail afin que leur employeur mette fin à leur contrat en les licenciant. « De toute façon, c’est soit la sortie, soit la dépression », disent-ils. D’ailleurs, en moyenne, les gens ne restent que quelques mois à Chronodrive, et le turnover est de 80 % chaque année chez les préparateurs11, épuisés moralement ou blessés physiquement par les cadences infernales de la course en entrepôt.

À Auchan, Pascal combine la sortie et la résistance : après une dépression nerveuse, il part en retraite anticipée et tente de s’extirper de ce quotidien qui lui cisaille le moral. Par petites touches, il amorce alors des révoltes, tente de se remettre debout et de recouvrer son estime. Pour cela, il s’appuie sur l’humour, les lectures et le militantisme (il va par exemple donner un coup de main aux travailleuses de l’entreprise Pimkie, en grève fin décembre 2009). Mais la blessure est encore fraîche, et dans ses souvenirs du travail remontent encore les ombres de ses bourreaux, les fameux « petits chefs » et « managers » à qui il associe la souffrance. Or, dans cette histoire, la souffrance individuelle est bien l’arbre qui cache la forêt : celle d’une organisation du travail poussant à la productivité à tout prix. Et les donneurs d’ordre sont souvent, eux aussi, la chair à canon d’une logique qui les dépasse. Jérémy et Marie évoquent ainsi la pression que subissent les responsables de Chronodrive : ce sont les objectifs de ces derniers qui sont revus à la hausse en guise de sanction si les préparateurs qui travaillent sous leurs ordres ne sont pas assez rapides. Si les cadres fustigent parfois les réticences des subordonnés rétifs à « la modernité » et au changement, beaucoup subissent aussi un management agressif qu’ils reportent sur leurs subalternes.

Ainsi, parler est une manière d’identifier les vrais responsables, de ne pas diviser les travailleurs entre eux, et de trouver une résonance commune par-delà les expériences singulières. C’est aussi une manière de rendre visibles des dysfonctionnements parfois terribles pour l’un, mais invisibles pour l’autre, comme l’ont fait ensemble Marie et Jérémy en échangeant leurs expériences de travail quotidien. D'ailleurs, la liberté d’expression de Jérémy a été jugée si néfaste pour l’entreprise que ses chefs lui ont offert, avant son départ, un mois de congés payés à condition qu’il ne mette plus les pieds à Chronodrive et qu’il ne parle pas à ses collègues ! Parfois, la peur change de camp… Parler permet enfin de séparer le bon grain de l’ivraie en ce qui concerne la santé mentale et le bien-être au travail : face aux fausses bonnes idées mises en place par les entreprises (formations à « l’épanouissement personnel » et autres « cellules d’écoute psychologique »), mettre en commun les peurs permet une réelle réflexion politique sur le sens du travail. Désingulariser et collectiviser les peurs, c’est en faire des leviers d’action et retrouver une capacité d’agir. Comme le dit Jérémy, « tout leur système dépend des préparateurs, entièrement. C’est ce que j’essayais de leur dire aux collègues : il faut pas qu’ils pensent que c’est le patron qui a le pouvoir dans la boîte. Si on ne fait rien, le patron derrière, il est mort ».

Le Migou

1. Tous les prénoms ont été changés.

2. Gérard Mulliez est à la tête de l’Association Familiale Mulliez (Auchan, Leroy Merlin, Kiabi, Pimkie, Boulanger, Décathlon, Flunch, Norauto, Banque Accor...), classée 1re fortune de France en 2015, devant L. Bettencourt (L’Oréal) et B. Arnault (LVMH et Carrefour).

3. Supérieurs hiérarchiques, dans la novlangue de l’entreprise.

4. « Objectif compétences », Journées internationales de la formation, Medef, 1998, Deauville, 12 tomes.

5.Sur le travail de préparateur à Chronodrive : « Cours, Rebecca », Revue Z, n° 9, Agone, et les récentes émissions sur Radio Campus Lille.

6. Page « recrutement » du site de Chronodrive.

7. Document descriptif d’une formation fourni par un salarié d’Auchan.

8. Cependant, il est conseillé aux travailleurs victimes de harcèlement ou de sanctions abusives de consigner par écrit les faits, accompagnés des dates, heures, et contexte. Ces éléments ne constituent pas des preuves, mais contribuent à ébaucher un faisceau d’indices permettant de présumer l’existence de harcèlement. Article 1154-1 du Code du travail.

9. Calculée à partir de la moyenne du nombre de secondes écoulées entre le prélèvement de deux produits dans les rayons. Ces calculs omettent d’ailleurs de tenir compte de la taille et du poids des différents produits : un paquet de cotons-tiges équivaut à un pack de boissons.

10. La notion de harcèlement moral n’apparaît par exemple qu’en 1998. Longtemps centrés sur la santé physique (troubles musculo-squelettiques, etc.), les syndicats ont mis du temps avant d’intégrer la santé mentale dans leur actions.

11. Selon un élu de la CFDT siégeant au CHSCT de Chronodrive, interrogé en 2014 (site national du syndicat).

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